《史记·陈丞相世家》
《史记·陈丞相世家》记载：
汉文帝在一次接受群臣朝见时，问右丞相周勃说：“全国一年中判决的案件有多少？”周勃谢罪说：“不知道。”汉文帝又问：“全国一年中钱粮的开支收入有多少？”周勃又谢罪说不知道，急得汗流浃背，惭愧自己不能回答。
于是汉文帝又问左丞相陈平。陈平说：“有主管的人。”汉文帝再问：“主管的人又是谁？”陈平说：“陛下若问判决案件的情况，可询问廷尉；问钱粮收支的情况，可询问治粟内史。”汉文帝又问：“如果各自有主管的人，那么您所主管的是些什么事呢？”陈平谢罪说：“为臣诚惶诚恐！陛下不知我才智低劣，使我勉强担任宰相的职位。宰相一职，对上辅佐天子调理阴阳，顺应四时，对下养育万物适时生长，对外镇抚四夷和诸侯，对内爱护团结百姓，使卿大夫各自能够胜任他们的职责。”
汉文帝于是夸赞他回答得好。右丞相周勃大为惭愧，退朝后埋怨陈平说：“您怎么不在平时教我对答这些话！”陈平笑着说：“您身居相位，不知道丞相的职责吗？陛下如若问起长安城中盗贼的数目，您也要勉强凑数来对答吗？”这时周勃自知自己的才能比陈平差远了。
从典故中可以看出，宰相的职责是辅佐皇帝，外镇抚四夷和诸侯，内爱护百姓；判决案例为廷尉职责；钱粮为治粟内史。朝中大臣各自有各自的职责，对于工程总承包项目也是如此，发包方、总包方、分包方各自负责掌握自己的职责，项目才能顺利展开。
在工程总承包项目管理中，总承包方不但要完成项目设计、采购、施工等工作，还要通过精细化的管理手段，处理协调好参建各方的接口关系，确保项目目标的实现。如何厘清工程承建各方的关系，明晰发包方、总承包方和分包方的职责，协调好各方接口问题，确保项目按计划推进，是总承包方要面临的问题。
根据项目参建各方签订的合同，将各方职责和接口关系予以固化，界面划分清晰，主要涉及总承包方与发包方、总承包方与分包方的合同关系。
项目各方的合同关系
总承包方按照与发包方签订的合同约定，对工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。
根据分包合同的内容分为四类：一是设计服务合同，将项目前期的工程勘察、施工图设计及现场服务等内容分包给设计专业公司；二是设备材料采购合同，将工程永久性设备和材料的采购、安装进行分包；三是施工分包合同，将部分非主体工程分包给专业分包公司，有土建、装饰装修、机电安装等；四是其他服务型合同，包括咨询服务、工程调试、性能试验、试运行等工作。
对项目各方的要求
● 目的明确。发包人在招标文件和合同中需明确项目建设要求，包括项目的范围、设计、质量、安全、工期、社会价值目标和其他技术标准。
总承包方在具有与工程相适应的设计资质、施工资质、业绩等资格条件的基础上，还应当具备相应的项目管理能力，以服务于业主为核心，充分发挥总包管理的综合组织能力、协调能力和控制能力，全方位覆盖包括自主分包、指定分包以及业主直接分包在内的管理工作，有效应对多方需求，加强协调力度，力求使所有项目相关者均满意。
分包方需具备与分包工程相应的专业分包资质，并与总承包方签订施工合同，负责对分包工程的管理，完成合同范围内的所有工作，配合总承包方进行竣工验收。
工程总承包模式将设计、采购、施工等工作全部发包给总承包方，业主只同总承包方签订一份合同，避免了过去大量的设计、施工、采购等协调工作，只需对总包一方进行协调，但相对应的使得总承包方管理的分包大大增多了。这也使得业主方、总承包方、分包方的职责与传统模式相比发生了较大的改变，明晰参建各方的职责，成了工程总承包项目管理的重点。
发包方职责
项目决策阶段，负责编制项目建议书、项目可研报告、项目各项评估报告；负责项目资金的筹措；委托或自行完成项目的初步设计。
项目招标阶段，负责编制项目招标文件，选定项目总承包方、监理等，并签订合同。
项目实施阶段，协助总承包方完成各项征拆工作；明确项目建设总体目标以及各项管理目标，审查施工总体进度计划、运行计划等。
项目验收阶段，负责项目竣工验收工作，包括项目移交、档案移交等。
项目决策阶段，协助业主做好项目的前期（如规划、用地、防雷、消防、环保等）报建工作。
项目实施阶段，编制项目管理计划和实施计划、完成施工图设计；合理选择分包方、材料设备供应商；负责工程建设的项目管理、监督和协调工作。
项目验收阶段，对项目进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作；试运行阶段负责处理施工遗留问题，或进行技术服务；配合业主负责的项目移交和档案移交工作。
项目实施阶段，在总承包方的领导下开展工作，遵循分包合同的要求按期、优质、安全的完成各项分包任务；严格执行总承包方制定的项目管理办法、规章制度，并建立健全自身的各项规定制度和管理办法。
项目验收阶段，向总承包方提供合同范围内工程的竣工验收报告和竣工资料；并承担合同范围内规定的分包工程质量保修责任。
工程总承包项目从可研阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段到试运行阶段，实施周期长，且工艺复杂、专业繁多，因此涉及的参建单位也多。众多的参建单位共同参与，使得对于同一问题的处理会出现多个不同的处理意见，便出现了大量的接口问题。只有解决协调好这些接口问题，才能确保项目的顺利完成。
总承包方与发包方的接口协调
在工程总承包项目中，发包方通过合同将设计、采购、施工等发包给总承包方，同时合同会明确规定双方的职责与义务，以及双方的工作范围。但除了简单的合同关系之外，发包方还会全过程介入工程总承包项目管理，使得两者之间存在着较多的接口关系。
施工图设计阶段，总承包方需严格按照业主已批复的初步设计开展详细的施工图设计，若需调整设计标准、改变工艺、增减内容等，总承包方均需上报业主审批后方可实施；同时业主也需对图纸进行会审，审核有无与初步设计不一致或重大修改的地方。
采购阶段，总承包方采购设备及关键材料时，业主方需对供货商资质进行审查，对于关键设备、大型机组甚至要聘请专业监造单位进场监造，对设备安装、调试等过程进行监督，确保稳定运行。
施工阶段，业主须对项目的进度、质量、安全等实施全过程监督管理，确保最终综合目标的实现；业主须配合总承包方做好外部协调服务，同时保证项目实施的资金，确保项目建设有序、高效地推进。
在工程总承包项目中，总承包方将一些技术性强的非主体工程分包给专业分包单位，也因此产生了总承包方与分包方之间的接口关系。总承包方需要选择合格的专业分包单位，并且就分包单位承担的施工任务与其进行协调，分包单位需要及时向总承包方汇报实施过程中存在的问题，由总承包方统筹协调并解决。
但是在工程实际施工过程中，往往是总包对分包疏于管理，或发生不可控制的风险事件时，总、分包之间责任不清，问题处理不当，相互推脱责任，造成施工过程质量、进度、资金控制受到影响，索赔事件时有发生。因此，总承包方、分包方之间的接口问题需要在合同中详细界定，明确各自的职责与分工，尽可能减少施工过程中可能产生的矛盾；同时赋予总承包方的责任不能因工作界面的划分受影响、削弱，必须充分发挥总承包方的综合组织、协调和控制能力，确保项目目标的实现。
各专业分包方的接口协调
工程总承包项目中的各专业分包方主要有设计分包单位、材料设备采购单位、施工单位及其他服务型单位。
● 专业设计分包单位与采购单位的接口协调。在设备、材料采购过程中，设计单位提交设备、关键材料的采购清单及询价技术文件，审查确认采购单位递交的基础资料、设备图纸，解决设备制造过程中发现的设计、技术问题。
● 专业设计分包单位与专业施工分包单位的接口协调。设计单位与施工单位进行联动，施工单位考虑自身的施工能力，从工艺优化、设备选型、材料选择等进行方案优化，并将优化的方案提交给设计单位，设计单位将其融入施工图设计，并充分考虑施工便捷性、施工部署及总体安排的合理性，尽可能将设计方案最优化，减少后期变更。设计文件交付后，设计单位及时进行设计交底，在施工过程中配合施工单位完善图纸，做好设计变更，更好的将业主需求融入设计图纸，将设计理念转化为工程实体。
● 采购单位与专业施工分包单位的接口协调。采购单位根据施工单位的进度计划，为其提供所需的材料与设备；施工单位应充分考虑安装和调试所需的技术支持以及培训需求，要求总承包方在签订采购合同时明确现场技术服务以及培训事宜，同时在材料与设备到场时进行验收工作。在使用过程中，施工单位发现材料或设备方面的问题，要及时与采购单位联系，采购单位及时解决问题。
● 土建分包单位与安装分包单位的接口协调。土建施工前，土建、安装技术员共同审核施工图纸，以防错漏碰缺；土建施工过程中，安装单位需配合土建单位做好预留预埋工作；土建施工完成后，需邀请业主、总包、安装单位等进行工作面的验收和移交，确认无误后安装单位进行设备安装工作。
● 安装分包单位与调试单位的接口协调。安装分包单位完成所有安装工作后，总承包方应组织安装、调试单位人员进行工作面移交，联合检查确认系统满足调试要求后，该系统进入调试阶段，由调试单位负责，但安装单位对其安装质量负责。
综上所述，项目参与各方摆正位置，理顺关系，各司其职，重视接口管理工作，就能顺利完成工程总承包项目的建设任务。由于项目内部和外部的众多干扰因素，项目具有较大的不确定性，在工程总承包项目实施过程中，大量的矛盾、争执、问题都会反映在接口关系中。因此，需要项目业主方、总承包方、分包方严格按照合同约定承担相应的职责，保持沟通顺畅，并确保各参与方接口关系的相容性和协调性，保障项目目标的实现。
